Praktijkcasus Overheid Lean Six Sigma
We delen een aantal van onze praktijkcasussen om je te inspireren zelf Lean Six Sigma toe te passen. In dit stuk delen we de Praktijkcasus Overheid Lean Six Sigma.
Je zult ervaren dat de tools van zowel Lean als Lean Six Sigma ontzettend krachtig zijn. Als je trouwens niet zo bekend bent met zowel Lean als Six Sigma kun je daarover meer lezen op Lean en op Lean Six Sigma.
Bij 5ST3PS gebruiken we de methode van onze hoofdtrainer Willem Salentijn Als je recent een HBO-opleiding hebt gedaan, heb je misschien wel les gehad uit zijn boek Lean Six Sigma van Noordhoff.
Elk verbeterproject begin je met de vraag wat het probleem is. En in dit geval ging het om 3 bestuursdiensten. Die waren samen gegaan en je zag nog steeds verschillen in de doorlooptijden. Terwijl de processen wel degelijk gelijk getrokken waren.
A3 of DMAIC
Als je verbetert help je jezelf als je gestructureerd werkt in stappen. De probleem oplossende aanpak van Lean is de A3. De probleem oplossende aanpak van Six Sigma is de DMAIC. Als je naar beide formats kijkt, zie je veel overeenkomsten. Zowel met de A3 als met de DMAIC werk je gestructureerd van het probleem naar de oplossing. Voordeel van de A3 is dat je in 1 oogopslag de voortgang van jouw project ziet. De DMAIC is wat meer uitgebreid.
Bij de Praktijkcasus Overheid Lean Six Sigma begonnen we met de A3. Dat was vooral om praktische redenen. Er waren veel mensen die gewend waren updates in de mail over projecten te ontvangen. Als je werkt met de A3, kun je deze ophangen. Dus als je een update wilt, kom je langs en zie je letterlijk de voortgang. Scheelt je weer heel veel mail en updates.
Als je meer wilt lezen over de A3 en een format wilt downloaden, dan kun je dat HIER doen. Uitleg over de DMAIC vind je HIER.
Praktijkcasus Overheid Lean Six Sigma hoe begin je?
Het eerste wat je doet is een kick-off waarin je uitlegt wat je gaat doen. De Champion en Process Owner beginnen omdat zij het beste kunnen uitleggen waarom dit belangrijk is. Daarmee creëer je draagvlak. Omdat je verbeteren niet alleen kunt, moet je investeren in opleiding. Het beste is als de afdeling gelijk een Yellow Belt training krijgt. En dat de mensen in jouw team minimaal een Lean Green Belt training krijgen.
Kennis is naast draagvlak één van de belangrijkste hindernissen in de implementatie van Lean en Lean Six Sigma. Meer lezen over hindernissen die je tegenkomt kun je HIER. De eerste stappen die je dus ook doet zijn erop gericht dat je hindernissen wegneemt.
CTQ
In de kick-off sessie gingen we aan de slag met de vraag wat nu het probleem is. Je zult merken dat je dan heel veel symptomen hoort of oplossingen. Met de Critical-to-Quality maak je het probleem concreet. Nu een valkuil is dat je hoog over een CTQ opschrijft, kun je een CTQ-tree of CTQ-flowdown gebruiken.
Hiermee ga je het strategische focuspunt afpellen tot iets wat meetbaar is en concreet. Daarbij vermijd je woorden als sneller of beter. Elk proces heeft nu eenmaal een begin en een eindpunt. En je hebt ook een punt waarop je de kwaliteit kunt vaststellen. Bij de 3 bestuursdiensten kon de doorlooptijd bepaald worden en de kwaliteit.
Een hele simpele manier waarop je kwaliteit kunt meten is First Time Right. Meer lezen over een andere praktijkcasus waarin we de First Time Right op een call center verhoogden, kun je HIER.
In deze casus concentreerden we ons in eerste instantie op de doorlooptijden die inderdaad flink uit elkaar liepen.
Proces in kaart brengen of aan de slag met de data
Als je een Green Belt of een Black Belt opleiding doet, zul je ervaren dat Value Stream Mapping een hele krachtige tool is. Daarmee breng je het proces in kaart zoals dat werkelijk is. Alleen eerder waren al de consultants langs geweest met de brown papers. Dus om dit opnieuw te doen, was gelet op het draagvlak niet slim. Dan heb je met Six Sigma de data.
Waar je je met Lean vooral concentreert op het proces en de verspillingen of Muda, kijk je met six sigma naar de data en de variantie. In de control charts zagen we heel duidelijk het variantie probleem. Terwijl de werkwijzen, tenminste op papier hetzelfde waren.
Standaardiseren
Als 5ST3PS waren we niet betrokken geweest bij de oorspronkelijke Lean implementatie. Wat er was gebeurd, was dat er brown paper sessie waren gedaan. De processen waren uitgewerkt en opgeschreven. Het management deze had geaccordeerd en de implementatie was gedaan. In de variantie zagen we echter al dat er geen sprake was van standaardisatie. Dus heb je een verborgen fabriek te pakken.
Een verborgen fabriek heb je als de werkelijke werkwijze niet overeenkomst met de werkwijze hoe die zou moeten zijn. Dan kun je simpel denken dat ‘ze’ de standaard maar moeten volgen. Of je kijkt verder naar welke de bronnen zijn en hoe je op zoek gaat naar de betere manier. Standaardiseren en 5S doe je niet om alles eenmalig goed neer te zetten. Je gebruikt het als basis voor continu verbeteren. En dat was hier al mis gegaan door een afgetikte standaard te definiëren. Daarmee schiet je jouw doel voorbij.
Meer lezen over 5S en een template downloaden kun je HIER.
Root Cause Analysis
Als je met de control chart de procesprestatie in de tijd inzichtelijk hebt, kun je de special causes eruit halen. Door vervolgens deze te koppelen aan de inputfactoren heb je de sleutel tot de oplossing. Toen we dat hadden gedaan samen met de opgeleide Green Belts, kwamen ze zelf al tot de conclusie dat het beschreven proces niet overeen kwam met wat ze moesten doen.
Hierbij ging het vooral om de overdrachtsmomenten en beslis momenten. Door nu de specifieke gevallen eruit te filteren, werd voor de verschillende stakeholders duidelijk dat ze zelf debet waren aan de ruis in het proces. De specifieke gevallen die elk op zichzelf stonden, hadden namelijk allemaal dezelfde gemeenschappelijke grondoorzaken. Deze konden in een paar weken tijd dan ook worden weggenomen.
Je zag vervolgens in de control charts dat de 3 bestuursdiensten werkelijk uitwisselbaar waren. Op proces niveau zag je geen verschillen meer.
Lean Daily Management
Alleen hoe ga je nu van initieel verbeteren naar continu verbeteren? Een groot misverstand over continu verbeteren is dat je dat naast het werk doet. Vanuit het Toyota Productie Systeem afgekort TPS is Kaizen onderdeel van het werk. En niet iets wat je ernaast doet. Dat zag je terug bij de dagstart. Je zag een bord, de medewerkers moesten naar het bord gesleept worden. De teamleider vroeg hoe iedereen in de wedstrijd zat. Had nog wat mededelingen. Je kon vragen stellen en dat was het.
De dagstart is de thermometer voor jouw afdeling en proces. Dus op basis van de data kijk je hoe je het doet. En wat je van gisteren leert om vandaag beter te doen. Prominent hadden we de control chart op het dagstart bord gezet. Nu zag je dat de medewerkers met elkaar in gesprek gingen wat nu wanneer was gebeurd. En hoe je daarvan kon leren.
Handige Lean Tools die je vandaag al kunt gebruiken? Lees verder op de www.leangreenbelt.org
Zelf een opleiding volgen of hulp nodig, chat met één van onze adviseurs.