JOUW ORGANISATIE VERBETEREN

De mensen van 5ST3PS hebben samen meer dan 100 jaar ervaring in het structureel verbeteren van organisaties en ze te begeleiden in de Lean en Agile Transformatie. Onze aanpak is gericht op het bereiken van effect, nieuw gedrag aan te leren en acceptatie van de nieuwe werkwijze. Elke organisatie is anders en wil je weten hoe we jouw organisatie kunnen helpen om breakthrough veranderingen te kunnen realiseren, neem dan contact met ons op om te kijken wat we voor je kunnen betekenen.

CONTACTFORMULIER

EEN GREEP UIT DE CASES VAN DE AFGELOPEN JAREN.

TELECOM.

Een organisatie in de Telecom liep er tegenaan dat de service levels met de klanten niet gehaald werden. Door processen te structureren en de waste eruit te halen en een aantal hardnekkige grondoorzaken weg te nemen, ging het service level omhoog van 40% naar meer dan 90%.

IT.

Een IT-dienst in het publieke domein liep er tegenaan dat een aantal systemen niet meer ondersteund zouden worden en deze moesten gemigreerd worden. Eerdere projecten waren mislukt en in 6 weken is met de aanpak van 5ST3PS de migratie wel gelukt, vlak voordat de ondersteuning zou stoppen.

BANKING.

Nieuwe Wet-en regelgeving maakte een transitie nodig van een groot aantal processen en ondersteunende documenten (+ 100) terwijl er een harde deadline was. Met de aanpak van 5ST3PS werden binnen 6 weken de bedrijfskritische processen omgezet en de organisatie had geleerd hoe ze nu zelf iteratief de rest konden omzetten.

IT.

Een IT-organisatie die hard was gegroeid had een groot deel van de IT-processen geoutsourced en liep er tegenaan dat de service levels drastisch omlaag waren gegaan. Door de processen met Lean te herstructureren en ketenbesturing in te richten kon binnen drie maanden de negatieve trend omgebogen worden en na zes maanden het oorspronkelijke niveau overtreffen.

WAREHOUSES.

In een warehouse liepen de Belten er tegen aan dat alle verbeteringen bij hun lagen en dat er geen probleem oplossend vermogen op de werkvloer was. Door het Lean Daily Management anders in te richten en te werken aan de competenties van de werkvloer en de Belten, werden de dagelijkse verbeteringen door de werkvloer zelf geïdentificeerd en uitgevoerd zonder dat de Belten daarin de leiding namen.

CALLCENTER.

Een Callcenter werd overspoeld met vragen en was tegen de kritische grens van de resources aangelopen. Door grondoorzaken te identificeren in de data en deze weg te nemen volgens een 80-20 principe kon al binnen 10 dagen 10% van het callaanbod weggenomen worden. Na deze boostcamp werd verder gegaan met grondoorzaken wegnemen en was na 3 maanden het callaanbod met meer dan 20% verminderd.

POLIKLINIEK.

Op een polikliniek waren lange wachttijden en personeel liep tegen de grenzen aan. Door het implementeren van een andere manier van plannen en visueel management kon na 4 weken de eerste proef gedraaid worden met als resultaat dat cliënten nog maar maximaal 10 minuten hoefden te wachten in plaats van 2 uur. De set-up werd verder geoptimaliseerd zodat er rust was op de polikliniek en de medewerkers weer plezier kregen in het werk.

FABRIEK.

In een fabriek waren er heel veel verspillingen die toe werden geschreven aan het oude gebouw en keuzes die in het verleden werden gemaakt. Door te werken met Kanbans en het zichtbaar maken van de ontkoppelpunten in de proces kon al vrij snel een doorlooptijd verkorting van meer dan 25% gerealiseerd worden.

GEMEENTE.

Na een fusie werden een aantal afdelingen samengevoegd en was de verwachting dat er efficiency voordeel zou komen. Dat was niet het geval, waarbij er ook sprake was van onderling wantrouwen. Door met de mensen te werken en te kijken naar wat elkaar verbindt, konden de werkwijzen gesynchroniseerd worden en werd vooral visueel gemaakt wat waarde toevoegt voor de cliënt. Door het Lean Daily Management in te richten en de mensen te empoweren, ontstond er een team en ging de gemiddelde doorlooptijd van aanvragen met meer dan 20% omlaag.

HR.

Een HR-organisatie had er moeite mee om de transitie te maken van uitvoerend HRM naar strategisch HRM. Veel processen waren uitbesteed terwijl er nog heel veel mensen bezig waren het werk van de ander te controleren. Door te focussen op de eigen competenties en de ontwikkeling daarin, kon eigenlijk vrij snel visueel management en ketenbesturing worden ingericht. Hierdoor konden de HR-professionals zich richten op de zaken waarin ze wel onderscheidend waren en zo de doelen bereiken waar ze eerder niet aan toekwamen.

Neem contact met ons op

U kunt ook bellen naar:

010 – 846 89 90

Meld je aan voor de nieuwsbrief

Wil jij de eerste 20 modellen van het boek Modellen voor Agile werken ontvangen? Schrijf je dan in voor onze nieuwsbrief!

* Is verplicht