Alle blogsLeanSix Sigma

Continu verbeteren – stapsgewijs naar de top

By 27 november 2020Geen Reacties
Continu verbeteren

Een cultuur van continu verbeteren is de heilige graal van Lean en Six Sigma. Veel organisaties streven het na, maar het is niet gemakkelijk te bereiken. Een cultuur van continu verbeteren is de laatste stap in het verbeteren volgens Lean. In dit artikel bespreek ik hoe je in 8 stappen naar de heilige graal toewerkt. Let er op dat je de stappen geleidelijk doorvoert en niet allemaal tegelijk.

Voordat je begint met het verbeteren met Lean, moet je je afvragen: “Wat is waarde voor mijn organisatie?” Met andere woorden: waar betaalt de klant voor? Welke behoefte vervult mijn product/dienst?

1. Maak de waardestromen inzichtelijk

Als je helder hebt wat waarde is voor jouw organisatie dan kan je aan de slag met het inzichtelijk maken van de waardestroom. Een waardestroom laat zien welke stappen er nodig zijn voordat een klant een product of dienst geleverd krijgt. Je kan de waardestroom gemakkelijk inzichtelijk maken met een Value Stream Map (VSM).

2. Verbeter de waardestromen en stem ze op elkaar af

Met een VSM kan je gemakkelijk bottlenecks en verspillingen identificeren. Uiteraard ga je daarna aan de slag om de bottlenecks en verspillingen te elimineren of te minimaliseren. Een veelvoorkomende verspilling is wachttijd. Door de verschillende processen beter op elkaar af te stemmen, verkort je de wachttijd en ook de doorlooptijd van het proces. Een oplossing kan zijn om taken over te hevelen van de ene afdeling/medewerker naar de andere. In onderstaande afbeeldingen zie je voorbeelden van een proces voor en na afstemming.

Yamazumi charts voor en na verbetering

3. Creëer een visual factory

In andere woorden: werk met Visueel Management! Visueel Management is het werken met afbeeldingen om veelvoorkomende fouten te voorkomen. Welke fouten voorkomen moeten worden, ligt aan jouw organisatie en het proces. In onderstaande afbeelding zie je een voorbeeld van visueel management om efficiënt parkeren te faciliteren. Lees dit artikel voor meer voorbeelden. Ook lees je daar welke weerstand je kunt verwachten als je begint met Visueel Management.

Voorbeeld visueel management

4. Dagbesturing o.b.v. data van de werkvloer

Je bent nu al een aardig eind op weg om jouw processen en organisatie te verbeteren. De 3 voorgaande stappen hebben we gezet met hulp van Lean. De vierde stap zorgt er voor dat we de verbeteringen en het hoge niveau volhouden. Dit is vaak lastiger dan het doorvoeren van verbeteren zelf. Ik vergelijk het wel eens met een dieet: het is niet lastig om af te vallen, maar het is wel heel lastig om op gewicht te blijven.

Gelukkig hebben we hulpmiddelen om het hoge niveau vast te houden. Een belangrijk hulpmiddel is zogenaamde statistische proces controle, een belangrijk concept binnen Six Sigma. Met statistische proces controle kan je monitoren of het gewenste niveau constant gehaald wordt. Dat doe je vaak met een control chart, omdat je uitschieters gemakkelijk kunt identificeren in een control chart.

control chart

Een uitschieter staat vaak voor een productiefout, denk aan een kopje koffie dat te koud is of een broodje dat te lang in de oven heeft gezeten. Als je met data werkt, dan kan je zien hoe vaak dit soort fouten voorkomen. Fouten maken is menselijk, maar te veel fouten maken is onnodig en kost geld. Met hulp van een control chart zie je het wanneer er te veel fouten worden gemaakt en dan kan je ingrijpen. Ingrijpen doe je vaak door stap 1 t/m 3 nog een keer te herhalen. Door het blijven herhalen en blijven verbeteren, kom je steeds dichter bij perfectie.

5. Geef de werkvloer mandaat

Dit is een cruciale stap in het creëren van een cultuur van continu verbeteren. Vanaf deze stap ben jij als manager/directeur/baas niet meer de aanjager van verbeteringen, maar dat zijn de medewerkers. Is het dan tijd om achterover te leunen? Nee, zeker niet! Het is tijd om jouw medewerkers op een andere manier aan te sturen.

Als manager moet je nu sturen op doelen en minder op hoe het doel bereikt wordt. Je maakt jouw medewerkers duidelijk waar een product aan moet voldoen. Vervolgens bedenken de medewerkers verschillende manieren waarop dit ingevuld kan worden. Verschillende alternatieven worden ontwikkeld en vergeleken. De medewerkers kijken welk alternatief het beste voldoet aan het gestelde doel en werken dat alternatief uit tot een prototype. Uiteindelijk wordt prototype opgeleverd dat aan het gestelde doel voldoet. Kortom: als manager ga je over het ‘Wat’ en de medewerkers gaan over het ‘Hoe’.

Het belangrijke van deze manier van werken is dat medewerkers meer ruimte krijgen voor initiatief. Medewerkers worden gezien als specialist en niet als iemand met 2 handen die 8 uur arbeid per dag levert. Ruimte voor initiatief zorgt voor meer creativiteit en innovatie en zo komen er meer ideeën om jouw product nog beter te maken. Ik noem dit faciliterend management, andere namen die gebruikt worden zijn zelfsturende of zelforganiserende teams.

Faciliterend Management

6. Zorg voor begeleiding en coaching

Ook hier is de ‘name of the game’ volhouden. Een cultuur is niet plotseling anders, dat moet geleidelijk veranderen. Naarmate medewerkers vaker in projecten werken waar ze initiatief kunnen inbrengen, raken ze hier aan gewend. Na verloop van tijd zullen medewerkers ook leren waar de grenzen van het initiatief liggen. Zoals gezegd gaan de medewerkers niet over het ‘Wat’, maar wel over het ‘Hoe’.

Goede begeleiding en coaching zorgt er voor dat medewerkers beter begrijpen wat er wel en niet van ze verwacht wordt. Een Black Belt is getraind om een cultuur van continu verbeteren neer te zetten in een organisatie. Als je geen Black Belt hebt, dan is het belangrijk dat je van tevoren bedenkt waar de grenzen liggen tussen het ‘Wat’ en het ‘Hoe’. Verder is het handig om te weten welk type manager je bent (zie dit artikel). Voor meer info over goede begeleiding en coaching, lees dit artikel.

7. Verleg de focus naar de lange termijn

Als de medewerkers betrokken zijn en actief meedenken, dan heb je al grote stappen gezet. Als je dit dan ook nog weet vol te houden, zal je als management meer tijd hebben om je met de lange termijn bezig te houden. Waar je voorheen bezig was met mensen aansturen, problemen oplossen en brandjes blussen, heb je nu tijd voor het bepalen van doelen en het richting geven aan de organisatie. Je kan nieuwe paden voor groei van de organisatie verkennen: nieuwe producten, nieuwe functies van bestaande producten, uitbreiden naar andere steden/landen. The sky is the limit!

8. Zorg voor een veilige omgeving en moedig de cultuur van continu verbeteren aan

Dat klinkt allemaal hartstikke mooi toch? Initiatief van de medewerkers en meer tijd voor de lange termijn is natuurlijk een goede zaak. Maar wat doe je als een medewerker iets nieuws probeert en een fout maakt? En wat doe je als die fout jouw organisatie heel veel geld kost? Misschien zat een medewerker aan een machine te sleutelen en is die machine nu kapot.

De neiging bestaat dan om de medewerker te straffen. Misschien heb je dit wel eens gezien in een organisatie of gehoord van een collega of vriend. Anders kan je wel een Amerikaanse film voor je zien waarin een ober een dienblad laat vallen en zijn baas schreeuwt: “dat gaat van je salaris af!”

Deze neiging tot straffen is heel natuurlijk. De fout kost jou veel geld. Waarschijnlijk is de eerste emotie dan ook woede en/of frustratie. En jij bent de baas dus je kan dat direct afreageren als het slechte nieuws gebracht wordt.

Toch is het belangrijk om deze neiging te onderdrukken, want wat gebeurt er als je iemand hard straft voor een fout door eigen initiatief? Dan durft niemand binnen jouw organisatie nog een fout te maken. Initiatief tonen en ideeën uitproberen zijn de basis van continu verbeteren. Door hard te straffen, slacht je dus de kip met de gouden eieren.

De laatste stap is dus misschien wel de lastigste: zorg voor een veilige omgeving en accepteer dat er soms fouten gemaakt worden. Een veilige omgeving is een belangrijke voorwaarde voor een cultuur van continu verbeteren. Medewerkers kunnen zich namelijk niet ontplooien als deze voorwaarde er niet is. Fouten maken hoort er bij als medewerkers betrokken zijn en actief meedenken om het product of proces te verbeteren. Natuurlijk is het niet de bedoeling dat er elke week een machine kapot gaat, maar dat snappen de medewerkers zelf ook wel.

behoeftepiramide Maslow

Conclusie

De weg naar een cultuur van continu verbeteren is lang en geleidelijk. Om de heilige graal te bereiken, heb je veel kennis nodig van procesverbetering en faciliterend management. Bovendien heb je veel geduld nodig voordat je daadwerkelijk de top bereikt. Gelukkig zal je bij elke stap in het proces verbetering zien van jouw organisatie. Dit is dan een mooie stimulans voor jou en een belangrijk signaal naar de medewerkers dat je vooruit wilt als organisatie.

Om de weg naar de top met succes te bewandelen, bieden wij Black Belt opleidingen aan. Kijk eens naar onze Lean Black Belt opleiding of naar de Lean Six Sigma Black Belt opleiding. Tijdens deze opleidingen leer jij om een cultuur van continu verbeteren neer te zetten.

Daarnaast doen we ook aan consultancy waarbij een Master Black Belt helpt om jouw organisatie te verbeteren. Wil je meer weten over de opleidingen of consultancy? Stel je vraag in de chat, bel naar 010-8468990 of stuur een mail naar leeradviseur@5st3ps.nl.