Bullshit jobs en verspillingen
Bullshit jobs en verspillingen gaat over het boek Bullshit Jobs: A Theory by David Graeber review – the myth of capitalist efficiency gelezen. David Graeber was een Amerikaanse antropoloog en leefde van 1961 tot 2020. Hij kreeg bekendheid met een provocerend boek waarin hij de tegenstelling presenteerde dat we steeds drukker worden. Maar steeds drukker met in zijn woorden bullshit of vriendelijker onzin.
Misschien heb jij ook het gevoel dat veel van wat je doet compleet nutteloos is. In dit artikel kijken we naar dit concept vanuit Lean management. Centraal staan daarin hoe je waarde toevoegt voor de klant. En alles wat geen waarde toevoegt.
Meer lezen over klantwaarde en hoe je dit bepaalt kun je trouwens in DEZE LONGREAD MET VOORBEELD
Wat zijn bullshit jobs?
Kort samengevat is een bullshit job een baan waarin je taken uitvoert die vooral dienen om elkaar bezig te houden. Bijvoorbeeld dat je een rapportage maakt omdat iemand iets uitgezocht wil hebben. Of dat je in een sessie zit waarin je met andere dingen bezig bent. Of dat je uitlegt wat je allemaal hebt gedaan. Met de groene bril kun je nog zeggen noodzakelijke verspillingen, maar meestal valt dat we mee. Het begrip voor de liefhebbers is MUDA die zich altijd vermomd als noodzakelijk terwijl dit meestal niet zo is.
Hoe ontstaat een bullshit job?
Een bullshit job ontstaat doordat organisaties geneigd zijn zich groter te maken dan nodig. En mensen zich belangrijker maken dan ze zijn. Volkomen natuurlijk. Kijk naar een gemiddeld CV en je ziet de natuurlijke neiging van overdrijven. Alleen een fancy rapport schrijven of jezelf overal tussen plaatsen kost nu eenmaal geld. Verder zie je de behoefte aan controle waarbij je onderscheid hebt tussen feitelijke controle en het gevoel van controle.
Controle
Deming zei het al, In God we trust all others bring data.
Toch hebben mensen moeite met data omdat je dan betekenis eraan moet geven. En soms ondersteunen de data niet wat je graag zou willen zien. Tijdens de Covid-19 pandemie waren er hele discussies over cijfers en hoe je dat moet duiden. Wat je niet kan doen is omdat de cijfers je niet aanstaan de andere kant opkijken. Toch zie je dat veel bullshit taken verband houden met de discrepantie tussen wat je wilt zien en de onderbouwing die je zoekt.
En voordat je het weet ga je weer een rapport schrijven, of een presentatie maken of iets uitzoeken terwijl alles al bekend is. Oftewel de definitie van een bullshit job en verspillingen.
Is het zo dat we zo veel doen wat geen waarde toevoegt?
Hoewel het concept Bullshit jobs en verspillingen controversieel kan zijn heeft het zeker geleid tot een nuttig en noodzakelijk debat over de waarde en het doel van werk in de 21e eeuw. In diverse onderzoeken werd medewerkers gevraagd of hun baan nuttig was. Of de taken die ze uitvoeren. De rode draad is afhankelijk van het onderzoek dat 35% tot 55% van de tijd we ervaren als nutteloos en 1 op de 3 hun werk nutteloos.
In het vakgebied van Lean kennen we de Overall Equipment Effectiveness OEE als concept om de tijd waarin je waarde toevoegt te berekenen. In niet-Lean omgevingen zijn percentages van 20% tot 60% van de tijd dat we bezig zijn voor de klant waarde toe te voegen heel gangbaar. Ook hier kun je concluderen dat we heel veel doen waar de klant zelf niet direct iets aan heeft.
Lean als Oplossing voor Bullshit Jobs
Als bedrijven de Lean filosofie omarmen en actief zoeken naar vormen van Muda in hun organisaties, kunnen ze mogelijk bullshit jobs identificeren en elimineren. Dit zou niet per se leiden tot ontslagen, maar eerder tot het herstructureren van rollen. Zodat werknemers echt waarde toevoegen.
Het toepassen van Lean zou ook kunnen leiden tot een verschuiving in organisatiecultuur. Hierbij kijk je naar werkzaamheden op basis van waardetoevoeging voor de klant of eindgebruiker. Dit is een andere benadering dan traditionele opvattingen over werkethiek of de symbolische waarde van bepaalde functies.
Zoals Taiichi Ohno zei, probeer als de schildpad te zijn in plaats van de haas.
Hoe ga je nu verder?
Binnen activiteiten kun je uitstekend met de kennis van de Green Belt verspillingen identificeren en wegnemen. Zodat je meer tijd hebt voor de waardetoevoegende activiteiten. Bij 5ST3PS kun je de Green Belt volgen in zowel de Lean als de Lean Six Sigma variant. Zowel klassikaal en als een elearning.
Als de verspillingen op organisatie niveau zitten, kom je vrij snel uit bij de Black Belt of zelfs Master Black Belt als je eerst een Black Belt hebt gedaan. Het verschil tussen de Green Belt en de Black Belt is dat je je als Green Belt focust op processen en wat ze toevoegen. En als Black Belt kijkt naar het integrale plaatje. De Master Black Belt die je ook zowel in de Lean MBB als de Lean Six Sigma MBB kunt volgen overziet het geheel en is de gesprekspartner voor de directie of MT.
![](/wp-content/uploads/2024/02/img4-1.svg")
