LEAN en Agile Voor Managers – Wat Betekenen LEAN en Agile Voor Managers?

By 14 juli 2019 Agile, Blog, Lean

De laatste tijd lopen termen zoals Management en Leiderschap door elkaar. Hele discussies gaan over wat management is en wat leiderschap is en wat dan de veranderende rol moet zijn van managers in een Lean en Agile omgeving. De term Management is terug te voeren op Henri Fayol die in 1916 de grondlegger was van de klassieke management theorie. Hierin definieerde hij 5 activiteiten, namelijk plannen, organiseren, instrueren, coördineren en controleren. Meer dan een eeuw geleden was de periode van de industrialisatie waarbij mensen letterlijk als resources werden beschouwd en samen met de machines de output genereerden. Doordat de eigenaren van de fabrieken vooral bezig waren om zo veel mogelijk winst te genereren, kwam er overbelasting en zelfs uitbuiting van mensen. De opkomst van vakbonden moet dan ook tegen dit licht gezien worden.

In de jaren twintig van de vorige eeuw werd duidelijk door de Hawthorne experimenten dat als je mensen aandacht geeft dat prestaties verbeteren. Het duurde echter tot na de Tweede wereldoorlog voordat deze inzichten onderdeel werden van de management praktijk. Human Resources Management heeft lang gedraaid om de relatie werkgever/werknemer waarbij de manager de werknemer inzet, instrueert en controleert en in een HR cyclus met de medewerker doelen stelt, eisen daaraan oplegt, afspraken over het functioneren maakt en de voortgang monitort en waar nodig bijstuurt al dan niet vanuit een coachende rol.

De weeffout in dit hele HRM model is dat je heel erg afhankelijk bent van de relatie tussen werknemer en leidinggevende. Is deze relatie goed, dan zal de hele HR cyclus een formaliteit zijn en voelt de werknemer zich gesteund door zijn leidinggevende zodat het basis gevoel van veiligheid er is en de werknemer zich kan richten op het vervullen van zijn taken. Als de relatie niet goed is en dat kan of een directe oorzaak hebben of dat kan simpelweg zijn omdat de ´klik´ ontbreekt dan wordt het een moeizaam verhaal welke in het ergste geval leidt tot uitval van de medewerker, hetzij omdat de medewerker letterlijk uitvalt of omdat de medewerker weggaat.

Een eeuw geleden had je weliswaar te maken met een Wereldoorlog en geo-politieke spanningen, de ontwikkelingen in technologie en de macht van de consumenten was nog niet zo groot als die vandaag is. Voor het organiseren en plannen betekende dit dat je als organisatie redelijk goed vooruit kon plannen. Strategisch management was oorspronkelijk strategische planning waarbij je vanuit de huidige situatie een pad uitstippelde naar de doelsituatie en je hierop kon sturen. Tot in de jaren tachtig van de vorige eeuw was de gedachte dat de toekomst voor een organisatie maakbaar is zodat je organisaties zag met meerjarenplannen en visiedocumenten. Veel leden in Raden van Bestuur zijn trouwens opgeleid met deze ideeën terwijl je zelfs heden ten dage in het onderwijs nog deze ideeën ziet terugkomen voor de student om vanuit een missie, visie en strategie de gap voor de organisatie te bepalen. Hetzelfde geldt voor het idee van ´leidinggeven´ en dan het HRM toe te passen met de aangeleerde HRM tools. Vaak worden dan oude ideeën wel geframed op de nieuwe kernwoorden zoals Lean, Agile, Digitalisering enzovoorts. Onder de motorkap zijn de oude ideeën over hoe organisaties werken en hoe je mensen aanstuurt nog steeds dominant met het risico dat je feitelijk nog steeds doet wat je altijd deed maar dan in een ander frame.

Agile is een analogie voor het wendbaar zijn als organisatie om daarmee snel in te kunnen spelen op veranderende omgevingsfactoren. In de studie van Takeuchi en Nonaka (1986) werden een aantal kenmerken benoemd voor succesvoller innoveren en werd Scrum gebruikt als beeldspraak voor deze andere aanpak. Begin deze eeuw werden in het Agile Manifesto de verdere waarden en principes uitgewerkt voor Agile ontwikkelen.

Veel van deze principes zijn terug te voeren op Lean en de praktijk bij Toyota. Lean Daily Management, Kaizen als basis voor verbeteren, groepswerken, faciliteren van de medewerkers, probleem oplossend vermogen op de werkvloer, coachen van medewerkers met de Kata, het gebruik van visueel management en de Kanban zijn allemaal Lean praktijken.

Daarmee is het faciliteren van de medewerkers die de waarde toevoegen en het Hoe beleggen bij diezelfde medewerkers een belangrijke competentie van de Lean manager. Veiligheid is een basis voorwaarde en de medewerkers moeten de competentie hebben problemen op te lossen en op zoek te gaan naar de betere manier die ze nu nog niet kennen. Als je zoals Toyota dit lange tijd doet, heb je de werkelijke essentie van Kaizen te pakken namelijk responsief zijn op veranderingen en daarop gelijk kunnen inspelen zonder te maken te hebben met de logheid van de organisatie en alle management lagen.

Een methode als Scrum draait om het faciliteren van de ontwikkelaars, want de ontwikkelaars hebben de kennis en hoef je niet te vertellen hoe ze hun werk moeten doen. Wel hebben ze richting nodig en de Product Owner voorziet daarin. Verder moeten ze gecoacht en gefaciliteerd worden en dat is de rol van de Scrum Master. Vertaald naar management betekent dat je als organisatie moet zorgen voor richting en het faciliteren van jouw mensen. Management 2.0. draait dan ook hierom. Professionals weten wel hoe ze hun werk moeten doen, maar ze moeten wel weten wat ze moeten doen en de middelen hebben binnen realistische kaders.

Je gaat een stap verder als je de bevlogenheid terug krijgt in de mensen. In de jaarlijkse Gallup studies is de boodschap duidelijk: bevlogen medewerkers zorgen voor betere bedrijfsresultaten en organisaties die daarin investeren krijgen dit volop terug. Dat betekent grotendeels loslaten en vooral het idee van leiding geven en de invloed van de direct leidinggevende op de werknemer. Als mensen iets doen omdat jij het zegt dan is dat veel minder krachtig dan als mensen uit zichzelf handelen en zich de vraag stellen hoe ze het beste uit zichzelf kunnen halen voor de klant. Een manager 3.0. laat zich dan ook het beste vergelijken met een sherpa die een bergbeklimmer ontlast zodat hij de top kan bereiken, een pad die de sherpa al eerder heeft afgelegd. Dat vereist dan een andere kijk op jouw mensen. In plaats van mensen te beschouwen als actoren die de organisatie in staat stellen aan de klantvraag te voldoen, zijn de mensen actoren die het beste uit zichzelf halen in samenwerking en daardoor iets leveren wat waarde toevoegt voor de klant. Als die bevlogenheid overslaat op de klant omdat echt in co-creatie wordt gewerkt, dan zal de stap voor de klant om voor een andere organisatie te kiezen, steeds groter worden en krijg je wat we dan mooi noemen een community gedachte.

Uiteindelijk zijn Lean & Agile vooral gericht op de noodzaak om snel en wendbaar te zijn als organisatie. Oude methodes en oud gedrag staan daarin in de weg en een heroriëntatie hierop is noodzakelijk omdat je anders wat je deed nog steeds krijgt, hooguit in een sneller tempo. Dat geldt dan ook voor management en hoe je überhaupt aankijkt tegen de mensen die de waarde toevoegen.

Laat een reactie achter

Meld je aan voor de nieuwsbrief

Wil jij de eerste 20 modellen van het boek Modellen voor Agile werken ontvangen? Schrijf je dan in voor onze nieuwsbrief!

* Is verplicht