Lean en Agile: je bent ervoor of je bent ertegen. Je hebt de believers en als de implementatie mislukt, is het omdat de methode niet goed is geïmplementeerd. Je hebt de haters die Lean en Agile beschouwen als slinkse manieren om de zweep over de mensen te gooien voor hogere productie cijfers. Hoe kunnen we zin en onzin onderscheiden om toch er voor te zorgen dat je een andere manier van werken erin krijgt?

Aannames en overtuigingen over Lean en Agile

Het eerste wat je moet snappen als je aan de slag gaat met een change zoals Lean en Agile is dat mensen, zowel het management als de mensen op de werkvloer allemaal aannames en overtuigingen hebben die zich in de loop der jaren hebben gevormd. Als je een organisatie hebt waar een afrekencultuur heerst, dan is kennelijk de overtuiging dat mensen meer gemotiveerd worden, weliswaar negatief, als ze weten dat ze gestraft worden als ze niet naar de norm gedragen. Als die norm onduidelijk is of willekeurig is, dan ontstaat bij de werkvloer weer de overtuiging dat je beter niet jouw hoofd boven het maaiveld kunt uitsteken en vooral de perceptie moet voeden dat wat je doet in de ogen van de mensen die beoordelen goed is.

Een andere aanname is dat door Lean of Agile je als medewerker van de werkvloer meer moet doen, terwijl managers de aanname kunnen hebben dat zij nu niets meer hoeven te doen omdat de problemen door de werkvloer worden opgelost en zij zich kunnen bezig houden met ‘beleid’. Een andere mooie aanname is bij Agile dat je ziet dat de ontwikkelaars ineens denken dat ze hun eigen werk mogen bepalen, dus niet alleen Hoe, maar ook Wat en dat als iets niet duidelijk is, dat de Product Owner dat dan moet oplossen. Een Product Owner kan weer de aanname hebben om vooral hoog over dingen aan te geven en dan te verwachten dat de ontwikkelaars zelf dan alles invullen.

Training, opleiding en coaching zijn dan ook heel belangrijk om niet alleen kennis te verwerven over de ‘nieuwe’ methoden, maar vooral training om de kunde te ontwikkelen en coaching voor de vaardigheden. Als je namelijk alleen naar een workshop bent geweest, is het eigenlijk niet realistisch te denken dat je dan ook gelijk de nieuwe vaardigheden hebt. Door coaching en begeleiding, automatiseer je de vaardigheden die nodig zijn voor het nieuwe gedrag.

Oude patronen

Het spreekwoord zegt het al: als je doet wat je altijd deed, krijg je wat je altijd kreeg. Daarom is voor willekeurig welke change noodzakelijk dat oude patronen worden doorbroken. Als in de oude situatie werk werd doorgeschoven bij projectmatig ontwikkelen, dan kun je in de nieuwe situatie Agile werken, maar als nog steeds werk wordt doorgeschoven, schiet dat niet op.

Als in de oude situatie proces optimalisaties door de specialisten werd gedaan en in de nieuwe situatie eigenlijk nog steeds, dan is het nog steeds niet de werkvloer die verbetert. Als managers in de oude situatie vooral vertelden wat er allemaal niet goed was en nu in de review nog steeds het verhaal gaat over wat er niet is, dan ben je niet veel opgeschoten. Dit zijn allemaal voorbeelden van oude patronen die in een nieuwe context van bijvoorbeeld Lean en Agile nog steeds aanwezig zijn.

Oude patronen doorbreken is lastig, denk maar aan mensen die willen stoppen met roken. In organisaties geldt hetzelfde waarbij dan de vraag is hoe graag de oude patronen wilt doorbreken. Dan geldt dat het voordeel dat je krijgt met het doorbreken groter is dan het nadeel wat je moet doen om te investeren in het afleren van oud gedrag. Als je het als manager wel prettig vindt je vooral niet met de inhoud te bemoeien en jouw interactie met de werkvloer te beperken tot het werkoverleg, dan is de vraag of het dagelijks zitten met dezelfde werkvloer en faciliteren je wel energie gaan geven.

Hetzelfde geldt op de werkvloer: als je dagelijks eigenlijk zelf bepaalt wat je doet omdat er toch teveel is om te doen, dan is de vraag of je zit te wachten op de transparantie van one-piece-flow. Oude patronen begint dan ook met de vraag waar je nu tegenaan loopt waar je zoveel hinder van ondervindt dat je bereid bent ander gedrag aan te leren. Dat begint bij de top van de organisatie die een duidelijke boodschap moet hebben en zich daar ook naar moet gedragen. Je kunt wel zeggen dat Lean heel belangrijk is, maar als dan bij de eerste de beste tegenslag gelijk wordt gekozen om ‘nu even geen Lean te doen’ dan is het kennelijk niet belangrijk genoeg.

Management

Het besturen van de organisatie is het aandachtsgebied van het management. Richten, inrichten en verrichten zijn daarbij de 3 taken. Als de organisatie wijzigt, dan heeft dat impact op alle aspecten en een eenvoudig implementatiemodel is het PGSOM-model. PGSOM staat voor Processen, Gegevens, Systemen, Organisatie en Mensen. Meer kun je erover lezen in het boek Lean Six Sigma voor het Hoger Onderwijs In Lean moet de werkvloer zelf in staat zijn wijzigingen in de uitvoer van processen door te voeren. Als ze echter voor alles eerst toestemming moeten vragen, dan krijg je nooit de snelheid die je met Lean kunt krijgen. Erger wordt het als medewerkers van alles een verbeteridee moeten maken en die moeten indienen, liefst volgens een voorgeschreven format. Of in Scrum waarbij naast de normale reviews ook nog een ‘normale’ rapportagelijn is met updates en tollgates en stuurgroepen.

Samenvatting

Management en oude patronen zijn samen van invloed op de relatie tussen de change en de succesvolle Lean en Agile implementatie. Door hieraan voorbij te gaan, loop je het risico dat de implementatie mislukt, wat feitelijk al aan de hand is als iedereen doet wat ze vroeger ook deden, alleen dan onder de paraplu van Lean en Agile. Het begint dan ook met de aannames en overtuigingen van mensen en daar gericht op te coachen.

Verder lezen

Wil je meer weten over Agile? Via onderstaande link ga je naar ons hoofdartikel over Agile. Daar lees je alles wat je moet weten met links naar relevante artikelen.