LEAN – Eerste Hulp bij LEAN

By 11 mei 2019 juni 16th, 2019 Blog, Lean

Daar zit je dan, je hebt alles voor elkaar als manager en vervolgens komen ze van hogerhand op het onzalige idee LEAN te introduceren. Waarschijnlijk is er een extern bureau binnen gehaald, er is een programma manager aangesteld, een programma opgetuigd op stafniveau en we moeten allemaal vooral heel erg enthousiast zijn, want LEAN gaat over mensen en mensen staan centraal. Uiteraard is het programma niet vrijblijvend, er moeten wel besparingen worden gerealiseerd want er wordt waste weggehaald, maar uiteindelijk gaat het om een cultuur van continu verbeteren. Cultuurverandering met een concrete kostenbesparing. Een beetje als een vegetarische slager. Het kan wel, maar toch voelt het als een tegenstelling.

Wat te doen? Wat je vooral niet moet doen is openlijk rebelleren. Openlijk zeggen dat je LEAN niets vindt, is niet handig. Je kunt het wel vinden, je kunt het als manager ook in besloten gezelschap zeggen, maar de mantra is uiteraard ondersteunen we LEAN. Uitzondering is echter als LEAN wordt opgelegd vanuit het hoofdkantoor en je zelf lokaal zit. Stel dat het hoofdkantoor aan de overkant van de oceaan zit en van daaruit wordt opgelegd om LEAN te introduceren, dan is dat een mooie gelegenheid om het saamhorigheids gevoel in het management team te versterken en samen een blok te vormen tegen deze ongewenste interventie. Want laten we eerlijk zijn: wat weten ze nu op het hoofdkantoor van waar wij nu hier lokaal allemaal tegenaan lopen en hoe we hier de business runnen?

Als je in de juiste mindset bent, namelijk in het openbaar ondersteunen van LEAN in woorden, is de volgende stap Geen Woorden maar Daden, of beter gezegd Wel Woorden Geen Daden. Dit is dan ook de eerste tip. Zorg ervoor dat je het LEAN programma wel in woord ondersteunt maar niet in daden. De daden bestaan er concreet uit dat je resources ter beschikking moet stellen en toegang moet geven tot jouw Gemba. Uiteraard geef je op papier resources vrij, maar uiteindelijk weten we allemaal dat dagelijkse operatiën voorrang hebben boven projecten, dus als er genoeg incidenten, escalaties en andere zaken zijn, dan zal de praktische inzetbaarheid van de kritische resources tot een absoluut minimum beperkt zijn en als je het slim speelt, dan geven de kritische resources alleen input en wordt het werk gedaan door de consultants of de Black Belts.

Wat betreft de toegang tot de werkvloer, is het belangrijk ervoor te zorgen dat dit onder begeleiding gebeurt. Zorg ervoor dat de consultants of de Black Belts niet los op jouw Gemba rondlopen, want dan zorgt dat voor onrust. Jij kan als manager dit zorgpunt ook benoemen, namelijk dat er best veel gebeurd is in het verleden (sommige van mijn collega’s hebben het dan over ‘organisatiepijn’) dat jij als manager blij bent dat het nu allemaal functioneert en ook dat de afdeling ondertussen is opgebloeid (uiteraard dankzij jou maar dat benoem je zo niet: blijf bescheiden), maar dat je onrust wilt voorkomen.  De consultant of Black Belt zal dit beamen en vervolgens kun je de bezoekjes aan de Gemba tot een minimum beperken of als er bezoek is zorgen voor deskundige begeleiding.

De tweede tip noem ik de Bokito. De programma manager zal afspraken hebben gemaakt dat hij een x-aantal afdelingen zal Leanen of een x-aantal projecten zal opstarten. Dus je weet dat ook jij eraan moet geloven. Dit is nu een mooie gelegenheid om een aapje welke op jouw schouders rustte, mooi te verpakken en als verbeter initiatief aan het programma te geven. Of als je geen aapjes hebt, is het raadzaam een verbeterinitiatief mee te geven waarvan de oplossing buiten jouw afdeling zit, maar die wel bijdraagt aan jouw doelstellingen. Een mooi voorbeeld is als je leveranciers hebt van wie de input niet goed is (probleem) waar jij als afdeling last van hebt en waarvan dan ook de oplossing buiten jouw afdeling ligt. Let trouwens op dat je het probleem al een frame geeft, want je hebt nu stiekem het probleem al bij de leverancier belegd terwijl het werkelijke probleem natuurlijk bij jou kan liggen en het leveranciers probleem in werkelijkheid een symptoom is. De term Bokito refereert eraan dat je tip 1 hebt opgevolgd, dus de kritische resources zijn nauwelijks beschikbaar waardoor de consultant of de Black Belt gaat overcompenseren om toch het resultaat voor elkaar te krijgen. Door overcompenseren wordt het aapje vanzelf een Bokito en is het wachten op het moment dat de consultant of Black Belt vastloopt.

De derde tip betreft het feit dat je hoe dan ook resultaten moet laten zien. Er is een programma opgetuigd, er is een onderliggende business case en weten allemaal dat aan het einde van de dag er ook daadwerkelijk resultaat moet worden getoond. De vraag is nu je de projecten vakkundig hebt geneutraliseerd waardoor je gelukkig weer tijd hebt om jouw eigen dingen te doen en te doen waarvoor je bent aangenomen, hoe je dan toch de behoefte aan resultaten uit LEAN gaat bevredigen zonder dat het je teveel moeite kost. Het kernbegrip hier is Framen. Oftewel wat je al deed geef je een ander Frame. Een voorbeeld. Als professioneel manager zal je een (soort van) PDCA-cyclus hebben. Door hierin wat andere accenten te leggen en zaken anders te benoemen, heb je ineens Continu Verbeteren geïntroduceerd.

Een ander voorbeeld is Waste weghalen. Veel Waste zit in overprocessing omdat je van jouw collega’s de input niet goed aangeleverd krijgt. Door nu te ‘standaardiseren’ en te werken met ‘clean order criteria’ kun je voortaan vakkundig als afdeling alles waarin je extra moeite stopt vakkundig terugmeppen naar de voorgaande afdeling. Het leuke is trouwens dat als die afdeling hetzelfde doet, je orders krijgt die heen en weer gemept worden want unclean. Uiteindelijk lost het probleem vanzelf op want de klant, intern of extern, zal een nieuwe order indienen of zal het elders zoeken.  In ieder geval kun je als manager nu aantonen dat je resultaten hebt geboekt met LEAN en daar worden we allemaal blij van, want dat was het doel van het programma Implementeren van LEAN.

Verder zijn die LEAN-lui dol op dagstarts en visueel management. De vierde en ook laatste tip is Go with the Flow. Laat die borden ophangen en laat vooral aan het begin de consultant of de Black Belt dit faciliteren. Je zult merken dat op jouw afdeling een aantal zoiets hebben van Zonde van mijn tijd, een aantal vinden het helemaal geweldig en de rest staat er neutraal in. Als de consultants en Black Belts weg zijn, laat je de enthousiastelingen de dagstart faciliteren. Zorg ervoor dat de punten op het verbeterbord worden belegd bij bijvoorbeeld de afdeling IT, of een ketenoverleg of bij de Black Belt, en 9 tegen 10 dat tijd verstrijkt zonder dat er wat gebeurt en langzamerhand zal de dagstart dan ook doodbloeden.

Samengevat hoe neutraliseer je als manager LEAN: zorg er in de eerste plaats voor dat je wel door jouw Woorden maar niet door jouw Daden LEAN ondersteunt. In de tweede plaats zorg ervoor dat projecten die je worden opgelegd minimale impact hebben op jouw afdeling. In de derde plaats reframe bestaande initiatieven zodat ze passen binnen het LEAN framework. Tenslotte van sommige dingen moet je je afvragen of het neutraliseren ervan opweegt tegen de moeite die je moet doen. ‘s-Ochtends een dagstart waaraan je desnoods vanuit de auto telefonisch meedoet, wat is daar nu de moeite van? Ik hoop dat je zo wat handvatten hebt voor EHBL (eerste hulp bij LEAN). Deze tips helpen je uiteraard ook in de rol van veranderaar om dergelijk gedrag te herkennen.

meer lezen over LEAN Six Sigma: https://catalogus.noordhoffuitgevers.nl/shop/nu/lean-six-sigma

een cursus volgen? : http://www.summerschoollean6sigma.nl/

Laat een reactie achter

Meld je aan voor de nieuwsbrief

Wil jij de eerste 20 modellen van het boek Modellen voor Agile werken ontvangen? Schrijf je dan in voor onze nieuwsbrief!

* Is verplicht