Faciliterend management, medewerkersbetrokkenheid en betere prestaties

By 11 mei 2019 juni 16th, 2019 Blog, Lean

Mijn stelling dat er een directe relatie is tussen betrokken medewerkers en de output van de organisatie aan de ene kant en faciliterend management en betrokken medewerkers aan de andere kant, leidde tot een aantal inmails waarin dit wordt betwist. Zo reageerde een connectie dat hij helemaal geen management nodig heeft om zijn werk te doen en reageerde een ander, vermoedelijk een manager, dat zijn invloed op mensen schromelijk wordt overschat. Hoewel in diverse onderzoeken de relaties tussen enerzijds betrokken medewerkers die betere producten maken en aan de andere kant faciliterend management en betrokken medewerkers is aangetoond, schijnt dit toch in sommige organisaties lastig te zijn. Want dat betekent dat als we de twee relaties combineren dat betere output begint bij faciliterend management.

Maar wat is dat faciliterend management? Laten we eerst vaststellen wat faciliterend management niet is. Faciliterend management is niet het eigen werk delegeren aan de werknemers, waarbij de manager het laatste woord heeft. Sommige managers zeggen tegen mij dat ze hun medewerkers graag willen LEANEN zodat ze zelf ‘minder hoofdpijn hebben’. Dat zijn niet de goede redenen, dat moge duidelijk zijn. Wat faciliterend management ook niet is, is op alles Ja en amen zeggen en aan de medewerkers vragen wat er gedaan moet worden. Faciliterend management gaat over het geven van richting en het stellen van doelen op een begrijpelijke manier en het ondersteunen van de medewerkers zodat zij die doelen kunnen halen. Voor het Hoe zijn dan ook de medewerkers verantwoordelijk terwijl het Wat en Waarom het terrein zijn van de manager.

Het Hoe betekent dan dat de medewerkers ruimte krijgen voor initiatief en ontwikkeling. De faciliterend manager is een coach die niet vertelt Hoe maar de goede vragen stelt en de medewerkers helpt om samen doelen te bereiken. Voor coaching is de vertrouwensband tussen manager en medewerker van belang. Zonder vertrouwensband, kan er geen gesprek ontstaan waardoor medewerkers zich kwetsbaar durven opstellen en aangeven iets te willen bereiken wat ze nu nog niet kunnen. Als een medewerker op papier een gouden idee heeft wat vervolgens in de praktijk niet blijkt uit te werken, dan is dat geen falen maar een kans om kennis te verwerven om zo meteen nog beter te doen.

Bij een organisatie was men met LEAN Six Sigma aan de slag gegaan. Op elke afdeling werden twee mensen tot Green Belt opgeleid. Deze mensen waren enthousiast en gingen grotendeels in hun eigen tijd aan de slag met de opleiding en het verbeterproject. Opleiders weten dat het verbeterproject vooral dient om de vaardigheden uit de cursus direct toe te passen zodat de leerervaring groter wordt. Bij deze organisatie werden in de functioneringsgesprekken de Green Belt projecten met de betrokken Green Belts in opleiding op detailniveau doorgesproken en de strekking was duidelijk, het management was teleurgesteld dat er zo weinig uit was gekomen. Nog even afgezien van de formele aspecten omdat de projecten niet als resultaat afspraken waren opgenomen, is het effect duidelijk. De enthousiaste Green Belts hadden zojuist een dure les gekregen: steek je hoofd niet boven het spreekwoordelijke maaiveld. Het was duidelijk: deze Green Belts zouden niets meer doen anders dan wat ze gevraagd zou worden.

Zowel docenten, coaches en managers hebben een zware verantwoordelijkheid. Ze zijn verantwoordelijk voor groepen mensen en hun ontwikkeling. Dan kom je op de vraag wat voor type docent, coach of manager ben je. Ik onderscheid drie types. Het eerste type is de Inspirator. We kennen allemaal wel mensen die ons geïnspireerd hebben hetzij als manager of als coach of als docent. Dit waren de mensen voor wie je bereid was een stap harder te zetten en het beste uit jezelf te halen. Het tweede type noem ik de Huismeester. Een huismeester zorgt ervoor dat alles wat noodzakelijk is wordt gedaan, heeft een goed woord voor je, zorgt ervoor dat alles procedureel goed is geregeld, maar verder is een huismeester niet iemand die je tot grotere prestaties verleidt. Het derde type noem ik de Dominator.

De Dominator herken je vaak al op jonge leeftijd. Soms zie je in de zandbak kinderen spelen en dan is er één die staat en bezig is aan de andere kinderen aanwijzingen te geven en te vertellen niet alleen wat ze moeten bouwen maar ook hoe. Geen enkel detail ontgaat deze dominante kleuter. De meeste kinderen luisteren niet en gaan vrolijk verder met spelen, maar een paar doen inderdaad wat de dominante kleuter zegt. Deze dominante kleuters zie je dan later terugkomen en hebben ook als volwassenen de drang om richting te geven, te corrigeren, niet alleen te vertellen wat maar ook het hoe en zijn vooral bezig met hun eigen positie en duidelijk te maken dat zij de baas zijn en drukken elke beweging die dit ondermijnt de kop in.

Als je namelijk LEAN gaat faciliteren, dan wil dat zeggen dat je initiatief laat bij de werkvloer. En zoals zo’n dominator eens tegen me zei: het kan toch niet zo zijn dat de werkvloer gaat bepalen hoe ze hun werk gaan doen? En mijn antwoord was Ja en jij gaat ze daarbij helpen. Want uiteindelijk is de simpele optelsom van alle mensen op de werkvloer groter dan die van de manager zodat niet alleen de echte kennis over hoe het systeem nu werkelijk werkt groter is, maar vooral het oplossend vermogen van de werkvloer groter is dan van de manager. Dus deze kracht benutten maakt organisaties veel slagvaardiger en creatiever. Maar dan moet je wel de drang om alles te willen controleren en te bepalen loslaten en de intrinsieke motivatie hebben om mensen vooruit te helpen en te coachen naar betere prestaties.

nog snel van de zomer een Green Belt volgen? http://summerschoollean6sigma.nl/greenbelt/

meer lezen? http://ho.noordhoff.nl/boek/lean-six-sigma

Laat een reactie achter

Meld je aan voor de nieuwsbrief

Wil jij de eerste 20 modellen van het boek Modellen voor Agile werken ontvangen? Schrijf je dan in voor onze nieuwsbrief!

* Is verplicht